Wenn Sie sich gefragt haben, warum es noch einen weiteren Beitrag zu diesem Thema gibt, dann habe ich eine einfache Antwort für Sie. Ich bin der Meinung, dass das Schreiben über das Gelernte die beste Methode ist, um das Verständnis zu vertiefen und das Wissen zu festigen. In diesem Beitrag werde ich versuchen eine Übersicht über die 5 Dysfunktionen eines Teams zu geben.
Das Buch "Die 5 Dysfunktionen eines Teams" wurde von Patrick Lencioni geschrieben und beschäftigt sich mit den häufigsten Problemen, die in Teams auftreten.
Es handelt sich um ein kleines Buch im Stil eines "Wirtschaftsromans", das eher wie ein Roman ohne Ende wirkt. Die Handlung ist im Vergleich zu Büchern wie "The Goal" ziemlich langweilig und einfach gestaltet.
Die zentrale Botschaft des Buches lässt sich mit dem Satz zusammenfassen: Das Team muss wie ein einziger, fein abgestimmter Mechanismus zusammenarbeiten. Das Buch kann und sollte allen Mitgliedern von Teams empfohlen werden, die noch nicht "wie ein Schweizer Uhrwerk" funktionieren und ihre eigenen Dysfunktionen erkennen und bekämpfen möchten, um effektiver zusammenzuarbeiten und dadruch dadurch erfolgreich zu sein.
Fünf negative Eigenschaften eines Teams
In diesem Buch wird ein Pyramiden-Diagramm (wie oben) verwendet, um die fünf Hauptdysfunktionen zu veranschaulichen.
Fehlendes Vertrauen (unterste Ebene)
Vertrauen ist die Basis eines erfolgreichen Teams. Wenn Teammitglieder einander nicht vertrauen, sind sie oft nicht offen und ehrlich in ihren Kommunikationen, was zu Problemen führt.
Beispiel: Mitarbeiter teilen ihre Schwächen oder Fehler nicht, weil sie befürchten, dass diese Informationen gegen sie verwendet werden könnten.
Angst vor Konflikten (zweite Ebene)
Konflikte können gesund sein, wenn sie konstruktiv sind und auf Ideen und Lösungen gerichtet sind. Wenn Teammitglieder Konflikte vermeiden, entstehen oft keine innovativen Lösungen oder Probleme werden nicht gelöst.
Beispiel: Ein Teammitglied stimmt einer Idee zu, obwohl es Bedenken hat, um eine unangenehme Diskussion zu vermeiden.
Fehlendes Engagement (mittlere Ebene)
Ein Team sollte gemeinsame Ziele haben und sich dazu verpflichten, diese zu erreichen. Wenn Teammitglieder nicht engagiert sind, arbeiten sie möglicherweise nicht hart genug oder kümmern sich nicht genug um die Teamziele.
Beispiel: Ein Teammitglied arbeitet nicht an einer Aufgabe, weil es nicht glaubt, dass sie wichtig ist oder dass das Team sie erreichen kann.
Scheu vor Verantwortlichkeit (vierte Ebene)
Verantwortlichkeit bedeutet, dass jedes Teammitglied für seine Handlungen und Ergebnisse verantwortlich ist. Wenn Teammitglieder sich nicht gegenseitig zur Rechenschaft ziehen, können schlechte Leistungen oder Fehlverhalten unentdeckt bleiben.
Beispiel: Ein Teammitglied kommt ständig zu spät zu Meetings, aber niemand spricht das Problem an oder fordert Veränderungen.
Fehlende Ergebnisorientierung (oberste Ebene)
Ein erfolgreiches Team sollte sich darauf konzentrieren, seine Ziele zu erreichen und Ergebnisse zu erzielen. Wenn Teammitglieder nicht auf Ergebnisse fokussiert sind, kann das Team stagnieren oder wichtige Ziele nicht erreichen.
Beispiel: Ein Teammitglied verbringt viel Zeit mit Nebenprojekten, die nicht direkt zum Erfolg des Teams beitragen, anstatt sich auf die Hauptziele zu konzentrieren.
Scheinen Ihnen diese Beispiele irgendwie bekannt vor?
An welchen Beispielen erkennen Sie sich wieder?
Kennen Sie den ersten Schritt, der zu einer Verbesserung führen kann? (fangen Sie mit dem Buch an...)
Fünf positive Eigenschaften eines Teams
Das Buch beschreibt nicht nur die negativen Merkmale eines „suboptimalen Teams“, sondern auch die positiven Eigenschaften eines erfolgreich funktionierenden Teams.
Vertrauen (unterste Ebene)
Ein erfolgreiches Team baut auf Vertrauen auf, indem es eine Umgebung schafft, in der Teammitglieder offen und ehrlich miteinander kommunizieren können.
Beispiel: Teammitglieder können ohne Angst zu haben ihre Schwächen, Fehler und Bedenken teilen, weil sie wissen, dass ihre Kollegen sie unterstützen und ihnen helfen werden.
Konstruktive Konflikte (zweite Ebene)
Ein funktionierendes Team erkennt an, dass Konflikte gesund sein können, wenn sie auf Ideen und Lösungen gerichtet sind. Man sollte einfach offen und respektvoll die Meinungsverschiedenheiten diskutieren, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Ein russisches Sprichwort sagt sogar: "Die Wahrheit wird im Streit geboren (В споре рождается истина)"
Beispiel: Bei den Meetings können Teammitglieder sowohl Bedenken als auch Kritikpunkte äußern, um eine Idee zu verbessern, anstatt sie einfach hinzunehmen oder zu ignorieren.
Engagement (mittlere Ebene)
Nach Überzeugung des Autors sind alle Mitglieder in einem erfolgreichen Team engagiert und verpflichten sich, gemeinsame Ziele zu erreichen. Sie arbeiten zusammen und unterstützen einander, um diese Ziele zu erreichen. Dabei sollen die alle ihre Fähigkeiten und Ressourcen einbringen, um ein Projekt erfolgreich abzuschließen.
Verantwortlichkeit (vierte Ebene)
Die Teammitglieder sollten sich gegenseitig für ihre Handlungen und Ergebnisse verantwortlich fühlen und Probleme und Herausforderungen offen ansprechen, um Lösungen schneller finden zu können.
Beispiel: Falls es bemerkt wird, dass ein Team-Member seinen Verpflichtungen nicht nachkommt, sollte ihm proaktiv die Unterstützung angeboten werden, um die Situation zu verbessern.
Ergebnisorientierung (oberste Ebene)
Ein erfolgreiches Team konzentriert sich darauf, seine Ziele zu erreichen und geplante Ergebnisse zu erzielen. Dabei wird vorausgesetzt, dass alle Mitglieder gemeinsam darauf hin arbeiten, die Teamziele erfolgreich zu erfüllen.
Beispiel: Die Teammitglieder priorisieren Aufgaben und Projekte so, dass diese direkt zum messbaren Erfolg des Teams beitragen.
Meine bescheidene Rezension
Unterschiedliche Mentalitäten und Denkweisen
Das Buch wurde vor über 20 Jahren geschrieben und geht gefühlsmäßig von einer Situation aus, in der die Teammitglieder zwar aus unterschiedlichen Gesellschaftsschichten stammen, dennoch einem gemeinsamen Kulturkreis zugeordnet werden können. Wenn das Team jedoch aus Personen besteht, die aus unterschiedlichen Ländern kommen, wird das Verhalten der Teammitglieder durch kulturelle, gesellschaftliche und traditionelle Denkweisen geprägt (in der letzten Jahren sind die kulturelle Unterschiede viel deutlicher geworden). Solche Menschen werden ganz anders mit Themen wie Vertrauen, Angst vor Konflikten oder der Übernahme von Verantwortung umgehen.
Fehlende Motivation
Der Kern des Problems liegt in den unzureichenden Motivationen der Mitarbeiter. Wenn jemand zu einem Unternehmen kommt, hat es weniger damit zu tun, dass der potenzielle Mitarbeiter von der Seite „Our Mission“ auf der Webpräsenz des Unternehmens begeistert war, sondern eher darum, dass das Unternehmen bereits von Freunden, Bekannten oder ehemaligen Kollegen "schmackhaft" gemacht wurde. Glauben Sie ernsthaft, dass beispielsweise Google aufgrund seiner Rolle in der IT-Welt so attraktiv ist oder dass IT-ler dort die Möglichkeit suchen, in einem „großartigen Team“ zu arbeiten? Nein, ich würde behaupten, dass die größte Attraktivität von Google ausschließlich im höheren Gehalt und vielen Zusatzleistungen liegt.
Der Autor des Buches geht davon aus, dass alle Teammitglieder das gleiche Ziel haben, und vergleicht das Firmenteam mit einem Sportteam. Das Problem ist nur, dass das Team im Sport auf einer ganz anderen Motivation beruht. Menschen treten aus verschiedenen Gründen in Mannschaftssportarten ein, aber sie bleiben in der Sportart, weil sie zu einem Lieblingssport geworden ist. Wenn es um Profisport geht, sind die Ziele klar und einfach: gewinnen und an der Spitze stehen. Immer besser zu werden und zu versuchen, der Beste zu sein, ist die Hauptmotivation.
Es ist unbestritten, dass viele Menschen sich für einen Arbeitgeber entscheiden, weil sie von Gehalt, Zusatzleistungen oder dem Ruf des Unternehmens angezogen werden. Man muss aber zugeben, dass ein hohes Gehalt und gute Leistungen allein nicht ausreichen würde, um ein erfolgreiches Team zu schaffen und die Mitarbeiter dauerhaft zu halten. Wie man sagt „Mitarbeiter kommen wegen der Firma und gehen wegen des Chefs“
Starke Betonung von persönlichen Beziehungen
Der Autor legt viel Wert auf den Aufbau persönlicher Beziehungen und Vertrauen innerhalb eines Teams. In manchen Situationen, wie z.B. bei verteilten oder remote arbeitenden Teams, kann es äußerst schwieriger sein, persönliche Beziehungen auf die gleiche Weise aufzubauen, wie es das Buch empfohlen wird.
Zeit und Ressourcen
Die vorgeschlagenen Techniken und Ansätze zur Beseitigung der Dysfunktionen erfordern wohl erhebliche Zeit und Anstrengungen von den Teammitgliedern und Führungskräften. Sind alle Firmen in der Lage, ausreichende Ressourcen zu finden, insbesondere in schnelllebigen projektbasierten Teams?
Unternehmensstruktur / Unternehmenskultur
Das Buch konzentriert sich hauptsächlich auf die Dysfunktionen innerhalb eines Teams und geht nicht auf die Kommunikation mit übergeordneten, untergeordneten oder gleichrangigen Teams ein. Es behandelt nicht die Dysfunktionen zwischen den Teams.
Es kann sichtlich die Fälle geben, bei denen auch Unternehmenskultur eine Rolle spielen kann und dadurch einen signifikanten Einfluss auf das Funktionieren von Teams haben.
Fazit
Hoffentlich konnte Ihnen diese Kritikpunkte helfen, um eine differenzierte Betrachtung der Themen im Buch zu ermöglichen. Es ist wichtig, das Buch als Inspirationsquelle und allgemeine Leitfaden zu betrachten und nicht als starre Regel.